凡客CEO陈年：我曾经生产的服装都是垃圾？

2011年万科最忙的时候，公司有1.3万多人，总裁级别的领导有三四十个，但万科却一步步陷入危机。目前只剩下不到300个客户，核心衬衫也只有7件，但业务运行顺利。我不禁想，过去那么多人在做什么？

现在回头看，公司越忙，烧钱混日子的人就越多。为了实现年销售额100亿元的目标，柯凡倒推了需要扩大多少品类和SKU(库存单位)，需要多少人承担这样的业务量。按照一人管七人的原则，公司会有几十个副总裁，两三百个董事。

当时我自己也陶醉在这种兴奋之中，把所有的精力都放在如何管理一万多人上，却不知道公司真正想管理的是价值。

在万科的巅峰时期，我开始隐隐觉得不对劲，但不知道哪里不对劲。真正第一次唤醒我，让我彻底反思万科模式的，是我的好兄弟雷军。我和雷军都是1969年出生的，小8的时候他比我小几个月。在过去的17年里，我们一起工作，交流了很多。因为同龄人的关系，我们的感情在生活和灵魂上有很多同步。

我第一次见到雷军是在1998年。我和他都是29岁。我刚开始《书评周刊》，他刚当上金山软件的总经理。两年后，雷军邀请我创办绮优。绮优之后。com被卖给了亚马逊，雷军为我创办了它。我有网络和万科的投资和建议。

2007年对我和雷军来说都很重要。今年雷军离开金山，我开始筹备万科的启动。雷军对金山有着深厚的感情，离开了自己努力多年的事业，给他带来的痛苦不言而喻。出于很多原因，外界的评论并不真实。这种痛苦让雷军脱胎换骨成为绝地武士，重新开始，但在那之后，他开始得那么美好，别人都没有想到。

2007年到2010年，雷军对小米的酝酿过程，给他带来了事业和心灵上的巨大提升。所以雷军想通了很多东西，比如如何成就一个产品品牌，以及坚持专注、完美、口碑的理念。在雷军了解的时候，我迷失在万科的猛烈成长和浮躁扩张中。当时雷军背着一个装满几十部手机的书包，兴奋地跟我聊起这些手机的区别。我不这么认为。柯凡崩溃的时候，我和他深入探讨了柯凡的未来，自己也经历了痛苦的过程。直到那时，我才意识到他的变化是多么深刻。

2013年6月，我跟雷军在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就谈不拢。雷军直言不讳，说凡客这种盲目扩张是上个时代的做法，未来的企业会像小米一样，以用户需求为导向，用产品来塑造品牌。他的话对我刺激很大，我认为从用户的增长去预估业务的增长，以此布置SKU的思路也是成立的。我心里想，你做小米发达了，也不必来挤对我吧。

这次谈话结局很糟糕，两个月后我真的说服了雷军。2013年8月29日，出于愤怒，我请他去柯凡。我清空了半层楼，挂上了所有柯凡的样品。当我和雷军走在几百个衣架之间的时候，我觉得很尴尬，因为这是我第一次看到这么多真货。我沮丧地发现我什么也抓不到。雷军说，他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。

这件事彻底说服了我。之后，我和雷军进行了七八次长谈，每次七八个小时。雷军说：“定力不足、偏激是万科遇到问题的原因。”他给了我的客户“走向毛利率、走向组织架构、走向KPI”三个转型方向。雷军问我，你能不能先专注地只做好一件最基本的产品？我想，衬衫最基础，也能体现出技术含量，而衬衫中最基础的是白衬衫。

起初，我并不认为做一件白衬衫很难。万科已经做了1400万件衬衫。但是一旦你开始集中注意力，仔细观察，问题就来了。

2007年，我也参加了产品讨论。2009年下半年之后，大家都说“老了就不知道怎么穿了，就别提意见了”。我真的不明白，所以我从传统服装行业招了很多人来看看，让它去吧。

当我想认真做白衬衫的时候，我会问这些专业人士什么样的面料，什么样的图案，怎么做。没人能告诉我门口。设计师说，白衬衫有什么关系？为什么不设计更多的颜色和图案呢？3354现在，他们已经基本离开万科了。

在过去的一年里，我有四分之三的时间不在北京。为了做一件白衬衫，我开始密集地安排出差，见供应商，找工厂。当我遇到供应商时，我意识到我过去犯了多么大的错误。他们告诉我，他们过去在北京拜访过我，但是我太忙了，没有时间看PPT。他们只能和万科基层员工打交道，为了拿到订单，还要洗澡唱歌。

这些事情让我毛骨悚然。可想而知之前有多少人加入了这个乐趣。如何让这些人尽快离开？我做了一个狠招，不再维持万科的虚假繁荣，把总部从西二环永贵中心的高档写字楼搬到了遥远的南五环亦庄。任何不能适应的人都可以随时离开。

大多数人很快就感受到了感动的落差和心理冲击。搬家前，有5000多名顾客。搬家后觉得减少到1000多人就好了，没想到最后减少到300多人。当万科走上专注而极端的路线时，我发现需要帮助的人实在太少了。这个过程就像剥洋葱一样。越剥越难受。越剥越残忍。剥得越多，越发现我们以前做过多少事，做过多少人。

以前衬衫部有200多人，现在负责衬衫的只有7个人。他们的主要工作是设计、图案、面料和商品销售，衬衫的产品经理实际上是我。首先，我们确定新疆优质长绒棉为面料。接下来，我们陷入了白衬衫的痛苦设计问题。不管怎么做，就算是抄袭，也无法复制大牌白衬衫的气质。

2014年春节前后，队员集体绝望，我一度想放弃。有人建议我去越南南定看日本邮轮。

衫大师吉国武，在见到他之前，碰巧是我们情绪最低落的时候。因为此前失望太多，这次旅行我没抱太大希望。因为我的郁闷，飞机上所有人都不愿说话。在河内的宾馆，我让团队的人先去南定见吉国武，觉得靠谱我再过去。当时我已经做好马上飞回北京的准备了。

　　团队带着这样沮丧的心情到了南定，一路上还戏剧般地经历了抛锚、迷路等颠沛流离。接着，这种失落的心情在第二天突然豁然开朗。吉国武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的衬衫，服务的公司已经有120年的历史。他告诉了我们许多设计细节的奥妙。比如在领子下加个半衬，让领口挺括；在袖口掐出6个褶皱，以贴合手臂；如何设计衬衫不同的嵌条以符合欧版和美版衬衫或修身或宽松的风格。

　　日本师傅在工艺制作上的精益求精让我们无比钦佩和折服。比如我们曾研究为什么衣服泡在水里会产生浮毛，所有人一筹莫展。日本师傅让我们先研究一下衣服在染色时的机器转速，如果转速过快，就会产生毛羽；转速过慢，光泽度不够。师傅跟我们一档档回调，直到确定最佳效果。

　　这些一个个看似简单的问题，最后都是中国制造根本的浮躁。以前我们对产品提出质疑，合作伙伴给我拿出各种质检报告，说制造符合国家标准、欧标、日标，但符合标准和用户体验是两回事。这些事让我意识到，我曾经生产出的服装都是垃圾。

　　我刚开始做凡客时，那时我大言不惭地说，未来在中国成功的国际品牌只有奢侈品，消费品市场都会被中国品牌占据，优衣库一定会在中国一败涂地。7年后，优衣库和Gap已经在中国长驱直入。这就是对中国制造最大的惩罚。

　　做白衬衫的这一年时间里，我许开发者_Go百科多次想放弃，周围几乎所有人也都曾动摇过。但作为领导者，我先放弃就完蛋了。很幸运的是，跑步帮我坚持了下去。我现在每天要跑10公里以上，跑步释放的多巴胺对我的情绪帮助极大，一旦开始跑起来，你就会发现，要么继续跑下去，要么人生完蛋；要么坐在那儿长吁短叹，要么坚持下去变得健康无比。

　　而雷军则在精神上给了我决定性的支持，在我前途一团迷雾时，他仗义地在股东面前力挺我，在危机时再次投资凡客。一天晚上他在电话里说，陈年我做梦都觉得你能做好。两个人四十多岁了，深更半夜跟谈恋爱似的。凡客的人也说，我们俩的感情他们找不到合适的词来形容。

　　雷军说，做好产品要有坚定的信念。好产品会在口碑积累下慢慢成长，然后在未来的某一天迎来一个爆发。雷军曾经问我，你说诺基亚手机他们的老板会用吗？凡客最鼎盛的时候，我穿的是Prada和Zegna。现在，我和雷军都穿着凡客的T恤衫和牛仔裤度过了整个夏天，想想觉得不可思议。

　　凡客暂时没有进一步的融资计划，有人也问我什么时候会再制造像“凡客体”那样的热点。我说，营销品牌我很擅长，但我不想再刻意制造什么事件了，接下来是凡客积累口碑的过程。

　　我希望在未来，换季时你要买件衬衫或者超轻羽绒服，能想起凡客，这就够了。优衣库就是这样一步步走向成功的。我不想再去凑热闹，我凑过，也见过很多凑热闹的公司，最后它们都烟消云散了。